摘要：6月中旬，今年“1号”台风“蝴蝶”的威力席卷珠三角，正如当下深受周期洗礼的厨电业——受制于近几年的地产颓势，身处产业下游的厨电企业普遍业绩低迷。加之市场本身饱和度攀升、消费者需求日益严苛以及同行间的“白 ...
5. 谈“国际化”和“增长路径” 《中国企业家》：有学者提到企业出海五大风险：一、政治；二、政策，比如调整税率；三、法律；四、汇率；五、安全。万和怎么看出海的风险与机遇？ 卢宇聪：万和做出口是很早的，在海外设立公司也相对比较早，但制造出海是这一两年的事情。万和选择出海，不是简单的市场扩张，而是基于行业趋势与企业可持续发展的战略选择。 这一决策的核心背景可以从三个维度来看：其一，中国厨电市场经过多年高速发展，已进入存量竞争阶段，行业增速放缓，内需增长面临天花板。与此同时，海外市场，尤其是东南亚、中东、非洲等新兴市场，仍处于厨卫电器普及率快速提升的阶段，需求增长潜力巨大。 其二，全球化供应链与贸易环境发生变化。近年来，国际贸易摩擦加剧，关税壁垒、技术壁垒等不确定性增加，单纯依靠出口模式面临较高政策风险。在海外建立生产基地可以规避部分贸易壁垒，更灵活地应对全球供应链波动。
其三，我们要构建企业长期竞争力。万和的目标是成为“全球燃气具领导品牌”，这意味着必须在技术、品牌、渠道上实现全球化布局。海外本地化生产不仅能降低物流成本，还能更精准地适应当地市场需求，比如欧洲对低碳产品的偏好、东南亚对高性价比产品的需求。 出海不是跟风，而是万和应对行业变局、构建全球竞争力的必然选择。尽管挑战重重，但我们相信，通过稳健的本地化策略和长期投入，万和能够在全球市场赢得更大空间。 《中国企业家》：出海业务已成为万和业绩的重要支撑，去年营收占比超35%。这样的增长态势可持续吗？支撑条件和最大的风险因子可能会有哪些？ 卢宇聪：可持续增长主要基于以下支撑条件： 一、全球市场需求的结构性机会：新兴市场厨电普及率仍处于上升期，欧洲市场对高效节能产品的需求持续增长。二、本地化战略的深化：万和在泰国、埃及等地的生产基地已实现稳定运营，本地化率不断提升，有效降低了贸易壁垒影响。三、产品竞争力：万和燃气具技术积累在国际市场具有差异化优势，能适应不同地区的能源结构和使用习惯。 对于海外市场的拓展，未来我们同样不能忽略其外在风险性，目前能预见到的主要风险因素有三类。一、地缘政治不确定性对供应链的潜在影响；二、主要出口市场的政策变动风险；三、国际汇率波动对利润的侵蚀。 《中国企业家》：除了海外，支撑万和业绩逆势增长的因素还有哪些？“以旧换新”和下沉市场的潜力够大吗？ 卢宇聪：支撑因素有三点。一、产品结构升级。中高端产品线占比提升，带动整体毛利率改善；二、渠道优化。线上线下融合的新零售模式成效显著；三、技术创新。在节能环保、智能互联等领域的持续投入开始显现回报。 目前来看，“以旧换新”的潜力取决于：产品技术迭代速度能否创造真实的升级需求；回收体系的完善程度以及政策支持的持续性。而下沉市场的天花板，主要受制于基础设施建设（如燃气管道覆盖）、消费习惯的培养周期，以及服务网络的深度和响应速度。 我们判断，这两大市场仍有可观空间，但需要更精细化运营策略。万和将通过“技术普惠”和“服务下沉”相结合的方式，持续挖掘这些市场的增量机会。 6. 谈“护城河”和“价值实现” 《中国企业家》：西门子、飞利浦、三星、索尼等国外知名企业都以家电业务作为起家生意，但后面都陆续转型了。制造业转型很难，与老板、华帝等同行比，你们的技术判断一致吗？ 卢宇聪：技术判断上，我们几家不会有太大差异。我们也用了一些AI工具，可这并不是全部，我们也在等，我也不想说得过早。 《中国企业家》：今年爆火的DeepSeek给了你什么启发？ 卢宇聪：启发肯定有，因为我们都在用，不仅仅是作为一个问答工具。逻辑很简单，你问它，我们如果要做厨电差异化，应该做哪个方向？我记得有一次它的答案就是“深度绑定医药”，因为大家现在都爱健康，像这些层面，它有可能给我一些启发。
在万和，AI应用还比较初期，我们有自己的AIGC，要填内容进去，要喂它。现在基础类内容还不够，只是架构搭起来了。我也希望大家都用起来，越用越好用，越用越精准。 至于AI怎么运用到产品上面，目前我们的产品跟AI还不能很好地结合。有些企业硬炒这个概念，说家电跟DeepSeek怎么样融合，那是吹牛。像现在说的“提供菜谱”“烹饪导航”等功能其实早就有了。当然大家都在训练大模型，但是谁能跑出来，这个还很难讲。 《中国企业家》：当前秩序、规则和底层技术都在动态变化，那老公司的护城河到底是什么？ 卢宇聪：曾经我们很传统，但这些年也在不断调整和变化。我理解的护城河就是核心竞争力。其实走到今天，我可以说，这个行业没有什么核心竞争力。还是那句话，你要穿越周期，只能不断完善那些最基础的工作，你要永远比别人做得好一点。 《中国企业家》：你研究过一些转型成功或失败的公司吗？他们的成功或失败有什么共性？ 卢宇聪：很多成功的公司说倒下就倒下了，最起码一定要做到与时俱进。你所用的工具要与时俱进，我们公司要搞数字化转型，说起来容易，落地下来多少工作，多少投入。第二点就是，唤醒整个组织的活跃性，你用什么方法，才能把他们的自主能动性调动起来。 《中国企业家》：企业会像人一样，无法避免熵增、衰老吗？ 卢宇聪：企业是可以避免的。为什么有的企业可以穿越周期，有的却因为不适应而死掉，就是看你的选择。选错了你可能会受伤，但还是要及时调整。人的生老病死是肯定的，但企业可以不断输入血液，不然为什么会有“百年企业”一说呢？ 创业以来，从燃气热水器到厨电产品，再到电热水器、壁挂炉，又到热泵空气能，我们一直在不停寻找新的增长点，不会只靠一个产品打天下。总而言之，企业的兴旺衰弱跟人息息相关。 《中国企业家》：支撑你干事创业的动力是什么？很多创业者说他们想改变世界，你笃信的是什么？ 卢宇聪：我比较实际一点，我的驱动力就是实现个人价值，在社会上会被认同。真正把产品做好，也是社会责任的体现。做企业时，你会面临很多选择。这个世界不断在变，而你每做一个选择都要投入，那选对跟选错的结果显然不同。 《中国企业家》：你在意外界对你的认同感吗？ 卢宇聪：在不在意都不重要，这是自然而然的。我也享受这种光环，你成功了自然得到认可，失败了没得到认可，逻辑也很简单。很多企业不会因为某个人的某个错误而倒下，肯定是组织出了问题。 《中国企业家》：那你有特别欣赏的人吗？ 卢宇聪：历史人物是有的，比如，推崇法治的商鞅。商鞅变法前，秦国非常落后，基本上属于被兼并的那种，只能靠人肉身的勇猛去守护国土。秦孝公发出《求贤令》后，商鞅借此来到秦国，后来一路坚持改革，加上几代人的努力，才实现了秦国的繁荣。 《中国企业家》：但坚持变法的商鞅，个人命运不太好。放到你和万和身上，有什么可借鉴之处？ 卢宇聪：当然有得借鉴，比如他坚持“杀一儆百”，走法治路线，奖罚分明。一个企业如果能做到这一点，基本上就拥有了自我修复的能力。另外，商鞅坚持走正确的路，选定方向就会坚持走下去。他自己身死灯灭，但他的路线在秦国得到了贯彻，秦国也得以打下统一六国的强大基础。 《中国企业家》：那你想去做一些别人没做过的事吗？ 卢宇聪：做一些别人没做过的事情，风险太大。我曾经设立过一个目标，就是在我任职期间，整个集团营收达到500亿元。现在我们达到了150亿元，所以目标也不是遥不可及。 《中国企业家》：美的跨越百亿、千亿的时候是很快的。相比之下，你的目标会不会太保守了？ 卢宇聪：大家策略不同，我们会更稳健一点。美的通过快速兼并收购，规模扩得很快。如果我们也用这个方式把企业做大，目标很快就能实现，但问题是兼并之后，怎么把它做起来，融化、消化、吸收，这个过程不是那么容易的，兼并企业要考虑很多因素。 |
