摘要：6月中旬，今年“1号”台风“蝴蝶”的威力席卷珠三角，正如当下深受周期洗礼的厨电业——受制于近几年的地产颓势，身处产业下游的厨电企业普遍业绩低迷。加之市场本身饱和度攀升、消费者需求日益严苛以及同行间的“白 ...
《中国企业家》：现阶段，你最大的挑战是什么？ 卢宇聪：各行各业都在卷，最重要的是，整个社会、实体业态发展得太快了，数字化都还没有完全做好，AI又来了，这些变化对我们来讲都是挑战。有时候，你可能跟都跟不紧。我们现在有专门的团队去研究我们自身怎么改变，比如工具怎么应用。 对于技术应用，我们不能抢先，也不能落后。抢先可能（产业变化）还不成熟，但相关认知一定要提前做好。如果节拍没踩准，可能给别人当了垫脚石。我们也做过试验品。比如，工具升级太快了，但合作伙伴还不成熟，我们前面的钱花了又要还回去，这些都是踩雷。 所以，不是走得最快，结果就最好。 3.谈“周期体感” 《中国企业家》：2022年，你接任万和电气董事长。这3年公司面临一系列挑战，所积累的问题是什么？ 卢宇聪：房地产行业出现问题，这个渠道带来的窟窿，肯定要找别的地方补。比如，瞄准下沉市场，不然我们去哪里找增长。找增长包含两方面：一是拓宽市场，二是增加产品品类。战略要有定力，不可能什么都做，但也要为“空间”做一些简单延伸。所以，我们会更多去讲，怎么找市场。 《中国企业家》：你上任董事长这3年，行业里出现了一些意想不到的对手，比如小米，怎么看这些变化？ 卢宇聪：小米确实进了厨电行业，只不过现在可能还没把手腾出来。其实它是一个很恐怖的对手。它进入的行业，不要说小米汽车，空调也是，模式很简单，就是挑一款以前最成熟的型号，找出比较成熟的方案，再用最低的成本做出来，而且免去了所谓的品牌传播费用。 他们自带流量就算了，用户还会自动传播。它的产品一出来，基本上大家都知道，这就是它的魔力。接着，整个市场就上来了。现在它给大部分人的印象就是，买小米基本上不会吃亏。 《中国企业家》：所以过去3年，万和怎样调结构？ 卢宇聪：肯定很难，它是一个组合拳，终端要升级，品牌端要焕新，服务端也得升级。就拿服务来说，去年一年，我们增加投入超过8000万。包括服务和培训体系、整体架构都调整了。也正因此，虽然我们去年的毛利率起来了，量也有增长，但纯利不会有太大波动。
我们研发投入也不少。万和成立初期，产品同质化还没那么严重，现在做技术突破会更难。我们也有创新，像去年底推出的超低温热泵算业内首创。在超低温阶段时，热泵能效比较低。北方冬天很冷，零下三四十摄氏度很正常，所以我们研发了一种超低温的热泵技术，即使环境温度到-35摄氏度以下，它也能正常运转，而且能效不过度衰减，这就是一个硬性需求。 这个年代，颠覆性创新很难产生，都是一些用来解决用户使用痛点的微创新。 《中国企业家》：艰难时刻，很多人都会将视野向内放，如何小鹏（小鹏汽车董事长）在办公室抠成本，开始关注人性、效率与成本，而不仅仅是技术、增长与融资。你上任时，万和也正经历冬天。 卢宇聪：成本、效率和市场是我们必须关注的，无论什么时候。怎么做成本控制，是贯穿一年的课题，也是我们的重要竞争力之一。一项项去死抠成本，作为董事长亲自去做是不现实的，但肯定要设定KPI，让团队动起来。至于能不能做到、做得好不好，年底成绩单一看就知道。 每年，我会去走走市场，跟一线的销售人员、导购人员、代理商和经销商去沟通。如果了解到出现问题的话，一定会跟到底，找到问题的根，举一反三，这样也能敲打敲打团队。 《中国企业家》：2010年至今，你进入家族企业已近15年，期间经历了几次行业周期，你个人的体感如何？ 卢宇聪：万和刚成立的那个时代，产品供不应求，基本上不需要做什么销售，不需要去经营什么渠道，消费者对品牌认知也非常模糊，除了一些国外品牌，他们对国内品牌基本没有任何认知。所以，那时候，企业解决的是产品“有没有”的问题。 之后，我们又走进供需相对平衡的阶段，对产品有了一定要求，国内也有很多产品供消费者选择。渠道出现分化，国美、苏宁、永乐等连锁巨头诞生，但传播渠道相对单一，大都是电视台、报纸和杂志。从供不应求到供需稍微平衡的周期很长，再到供过于求，今天我们是严重的供过于求，消费者选择太多了，他们对产品要求非常高，传播和销售渠道也是碎片化的。 我们经历了整个周期，同时也在不断培养企业能力，去适应社会和业态的变化。从进入国美、苏宁那些线下渠道，再到互联网的出现，我们又有了电商渠道，电商平台又继续裂变，诞生了京东、淘宝、拼多多、抖音、小红书，所以对企业的要求是不断提升的，组织能力也要匹配形态变化。 这些万和都走过来了。现在，宏观环境影响，加上行业竞争白热化，万和面临一系列挑战，各方面压力来袭。所谓大环境变化，大家都面临这个问题，所以我们还是要把自己的事情做好。穿越周期怎么做？就是保持战略定力，活下来，提升组织生命力和产品竞争力。 4.谈“引入职业经理人” 《中国企业家》：2022年，万和引入美的前高管赖育文任总裁。你们之间怎么分工？有没有火花？ 卢宇聪：我们很早就认识，他在美的干了10多年，年龄也大我一些。作为拍档，我们配合得蛮好。他负责具体经营工作，我有时候做一点儿监督，把控和校准整个战略方向。 我们都知道，机器人时代肯定会来，机器人会进入家庭，我们现在方向是什么呢？就是在那些变化来临之前，选准方向发力。比如，我们现在做产品适老化。我们还可以分到哪杯羹？比如说电机，配件怎么共享给行业。我们是不是也可以做多品牌经营，投资并购、兼并重组都在考虑范围之内。 《中国企业家》：赖育文加入万和两年多来，最让你意外的是什么？ 卢宇聪：他愿意去尝试。没有人什么都能做对，我们这个组织好就好在容错机制还可以，遇到不合适的方向，他也会毫不犹豫、快速调整。前期我们会做充分沟通，不会临时决策，也不会闹到脸红脖子粗的地步。 《中国企业家》：前阵子美的股东会，有一个股东的提问很有意思，他说美的以后的发展会不会依赖个人？他们想知道，会不会还有下一个方洪波？ 卢宇聪：美的治理机制很完善，他们不是“人治”。像赖育文，他也在美的做到高位，管理能力不用质疑，而且是自己主动离职出去创业的。我们最终考虑的是他的品质，通过多方面了解，他口碑还是很好的，所以大家就一起合作试一试。 《中国企业家》：那你会担心组织里出现“帮派文化”吗？或者万和原有的文化被稀释？ 卢宇聪：其实你想说我怕不怕被架空。这个事的核心还是，你要坚定制度管理，而不是单纯依赖人治。如果这个也怕，那个也怕，众议之下就不会高效。在做每个决策之前，他都会跟我聊，我们信息互通，这样就可以了，我并不担心所谓的架空，怎么说呢？我跟一些高管一直保持良性沟通。 《中国企业家》：有的企业家认为，一个企业的领导人，要常常关注“最大的事”和“最小的事”。 卢宇聪：对于我们，最大的事首先就是激励。企业是由人创造的，怎么保障整个组织的生命力？我们会通过KPI管理，加大激励，最起码要保持跟同行一样的薪酬待遇。我们还会组织一些高管和部门培训，提升凝聚力。此外，产业竞争力也是我们比较关注的，包括产品力、品牌力、服务力跟渠道力，再加上一些先进工具的应用，比如数字化转型工具和AI工具，我们都要密切接触。 所有动作背后，我们要确保战略不走偏。 如果说“小事”，哪怕是顾客的一个反馈，我们也要去看是特例还是共性，再去反推原因，如果是共性问题，就要不断改良。总而言之，大的事是航向问题，也要通过小事去校准航线，企业的发展战略需要落地为每个产品细节的优化、每个服务环节的完善。 |
