摘要：6月中旬，今年“1号”台风“蝴蝶”的威力席卷珠三角，正如当下深受周期洗礼的厨电业——受制于近几年的地产颓势，身处产业下游的厨电企业普遍业绩低迷。加之市场本身饱和度攀升、消费者需求日益严苛以及同行间的“白 ...
与卢宇聪见面这天，暴雨笼罩着容桂镇。 6月中旬，今年“1号”台风“蝴蝶”的威力席卷珠三角，正如当下深受周期洗礼的厨电业——受制于近几年的地产颓势，身处产业下游的厨电企业普遍业绩低迷。加之市场本身饱和度攀升、消费者需求日益严苛以及同行间的“白热化”角逐，众多厨电企业增长受阻，陷入“增收不增利”的尴尬境地。 不过，也有“逆势突围”的案例。 据万和电气（002543.SZ）最新财报，2024年，这家传统民营厨卫龙头实现总营收73亿元，同比增长超两成；归母净利润6.58亿元，同比增长15.73%。今年一季度，营收、利润继续保持双位数增长。海外市场上，作为“先行者”的万和电气，2024年出口销售额同比增长41.43%。
容桂是广东省佛山市顺德区下辖镇，因生产厨卫器具、空调、电气配件而闻名。1993年成立的“中国燃热之王”万和电气即发迹于此，“卢氏三兄弟”的家族治理模式也曾被业界津津乐道。与人的生命一样，企业也不可避免走向衰老，而事业传承是“创一代”企业家的终生夙愿，也是一项棘手的现实课题。2022年，已在万和体系历练近12年的卢宇聪，从父辈手中接过万和电气董事长一职，自此开启战略转型，并在过去3年实现业绩逆转。他主导了一系列激活组织的动作，如把公司元老请进“顾问团”，引入“美的”背景职业经理人担任公司总裁，在2024年开启股权激励改革等。相比于父亲“独裁”式的大家长风格，卢宇聪展现出更为积极、圆融的一面，同时他也推崇商鞅法治理念和奖罚分明原则，“一个企业如果能做到这一点，基本上就拥有了自我修复的能力。”他对《中国企业家》强调。在中国民营企业步入“接班潮”的今天，这位顺德“企二代”的所思、所为与所遇到的困难，或可为企业传承提供镜鉴。 以下为《中国企业家》对广东万和新电气股份有限公司董事长（简称：万和电气）卢宇聪的独家访谈实录（有删减）： 1. 谈“接班心路”和“决策逻辑变化” 《中国企业家》：接班前，你一直在海外留学，那是怎样的一段经历和生活状态？ 卢宇聪：我在国外读了8年书，大学专业学的计算机，成绩算中游水平。国外的教育方式让人更轻松，可能培养了我比较开放的心态。父母对我没多管，但要求也不低。特别是父亲，他总觉得我应该学多一点，一定要把时间充分用起来。 从国外上完课，我就回来了，先去了集团下面的一个子公司做出口，从最初接手到最高峰，销售额做到了4个多亿。2010年底，我就进了万和总部。 《中国企业家》：现在对于“企二代”流行一句话：“在外闯不好，就只能回家继承家业。” 卢宇聪：家里要我回来，我就回来了，我自己也感兴趣，所以没那么多挣扎。读完书回来（接班）是肯定的，我早就这么想了，但回来具体干什么，也是机缘巧合。我爸找我聊了一下，聊完我觉得也可以。那年我31岁，觉得他想让我回来，肯定是有他的想法，而且“万和”这棵树确实比较大。 《中国企业家》：父亲对你严格吗？他会骂你吗？ 卢宇聪：严。骂肯定会骂的，因为他对我要求比较高。不过，他最近脾气好很多，随着年纪增长，他的风格也更怀柔了。 《中国企业家》：2022年，你接任集团董事长，是一个关键节点。回首这3年，你的决策逻辑有没有变化？ 卢宇聪：董事长和总裁还是有区别，总裁更多抓一些具体经营的东西，董事长更多是把握大方向和战略性的东西。做总裁的时候，话语权也大，但不是最大的，现在董事长话语权算是最大的，很多事情都是按照你设定的轨迹去走的。 《中国企业家》：当你自己真正站到决策中心时，可能你跟父亲、跟家族、跟公司和事业伙伴的意见都不一样。那时候，你如何稳住自己？ 卢宇聪：首先，他们不会过度干预，如果真有不同意见，我能迁就的肯定会迁就，不能迁就的就“阳奉阴违”。像团队职业化这个事，其实他们也同意改革，都是为了企业更好的发展。很多东西放在桌面上讲道理，就能讲通了。
卢宇聪 《中国企业家》：听说你上任后，将一些位居管理层的长辈请进了“顾问团”？ 卢宇聪：不是我请他们出去的，我们也经过沟通，意见达成了一致。他们起监督作用就好，不然，会让经营团队束手束脚。这里我会做很多平衡，本质还是晓之以理，动之以情。所以，也要讲究一些沟通技巧。 比如，我们要做职业化，团队肯定会变，他们先放手给我试，信息都是透明的，最后结果可以看财报。尤其是一些重要变革的决策之前，我们会开家族会议，家族成员的意见要达成一致。 《中国企业家》：处理分歧时，你跟父亲的方式有不同吗？如何让周围人理解，你在做一件正确的事？ 卢宇聪：我们基本上没有利益冲突。如果是观点不同，他们会讲完他们的意见，再加一句“仅供参考”，因为事情具体是我来做，那我就真的“仅供参考”了。 相对来说，我们两代人还是有一些差异。作为创始人，父亲在整个公司和创业团队里威望很高，他是“独裁”风，大家一直很信任他，他怎么说，大家就怎么干。我更多是要协调和沟通，方式也要更圆融。当然我内心很坚定，不然也不会“阳奉阴违”。 《中国企业家》：你需要构建你在这个组织里的威信吗，就像父亲那样？ 卢宇聪：这跟人的性格有关。我没有刻意去建立什么权威，也不需要。我的目的是做好事情。 《中国企业家》：你父亲的办公室就在你旁边，听说他每天还来上班。 卢宇聪：他基本上放手了，他脱离一线都有七八年了。 《中国企业家》：那你掌舵企业的这3年，企业的风格有变化吗？ 卢宇聪：肯定有变化，我感觉整个公司变狼性了。以前队伍相对来说很稳定，现在流动率高，员工拼劲也更足了。而且调岗的几率也很高，大家不能再躺平了。 2. 谈“变革核心”和“代际差异” 《中国企业家》：回头来看，你上任以来做的最重要的变革是什么？ 卢宇聪：一个是组织架构，一个就是KPI，我们通过激励制度改革，提高了员工待遇。我们还引入了针对高管的股权激励方案，目前准备做二期。核心中层激励也很重要，我们也会准备一些方案。 《中国企业家》：做激励这件事很难吗？ 卢宇聪：其实不难，就是看胸怀，财散则人聚。我们会根据规模和利润的增长来衡量激励政策，超额达成目标就有超额奖。 《中国企业家》：组织架构调整，你最关心什么？ 卢宇聪：扁平化，提效。比如，我们使用的管理工具，以前最有效率的也就是1个人管8个、10个，现在通过使用一些先进工具，比如办公用钉钉，就可以实现组织架构扁平化，1个人可以管更多人。扁平化的目的是构建敏捷性组织，对市场的反应也能更快。 因为组织扁平化后，信息过滤就会比较少，中间环节减少了，传递速度也会快很多。以前市场反馈某个产品机会或痛点，从前期调研到研发、推出、制造再到销售，整个环节下来，可能半年时间过去了，但现在市场变化很快，这个进度肯定不行。 现在产品生命周期变薄，你的组织裂变必须更快，以前一款产品卖3年，现在怎么可能，1年之后肯定得换新，不然就没竞争力。你必须逼着自己改变，打造敏捷型组织也是为了更快适应市场变化。 《中国企业家》：每一代创业者身上都有他们的局限性。你所处的创业环境相比父辈那代人，会更复杂吗？ 卢宇聪：上高一时，我就拥有了第一台自己的计算机，我们也是第一代网民，完整经历了PC互联网、移动互联网到现在的AI时代。虽然他们也不落伍，但两代人对时代变化的理解肯定不一样。 他们事业刚起步时，同时间有很多企业诞生了，现在不少企业也都做得比较大。起步阶段当然简单很多，毋庸置疑，可是你也看到，这些年倒下了那么多企业，能穿越这么多周期的，肯定是因为他们做对了很多事。 《中国企业家》：你觉得他们做对了什么？ 卢宇聪：那时候他们知道，我爸也知道，只要把产品做出来，就能改变整个家族的命运。很多人也做出了产品，但走到下一个周期时就垮了，所以我爸提出，一定要做自己的品牌，这是更先进的一步。如果不做自己的品牌，现在我们就算生存下来了，也只是代工，所以我们要做自己的品牌。 在跨越周期的时候，我们做自己品牌的同时，也进入了主流渠道。如果那时候不进入主流渠道，你也会变成一个杂牌，所以每一步都要选择对。所以，走到今天我们不但活着，而且活得还可以。 如果我们落下了哪一个机会，没有紧跟互联网，或者进入电商迟了也不行，现在渠道碎片化，你不去进入那些渠道，不把自己的组织能力匹配起来，你也会垮。所以每个时代都有那个时代的困难与机遇，都需要你去做。 |
