大鳄崛起——共创大宗商品交易和风险管理之“中国方案”

5.信息化工具

信息化的工具,国外大宗商品企业主要用CTRM系统,这种系统在国外大概有接近100家,中国除了华融启明以外一家没有,绝大部分是在美国和欧洲。像托克、嘉能可都是投入巨资打造自己的系统。国内还是用传统的软件,传统的这些软件有很大的弊端是什么呢?它仅仅支持固定价格,如果我要点价,什么时候能形成固定价格,我点了以后把他录进去才是固定价格。月均固定价格?到了月底,价格才出来,我们已经失去了管理的时机。同时,由于大宗商品的金融属性非常强,我们密切地运用金融工具,同时也用期货或者现货报价市场的价格作为基本价格。所以,它需要我们对这些数据及时地获取,也需要拿这些数据对我们的风险进行评估,而这些也不是传统的信息化工具所能解决的。

6.经营模式

当然现有经营模式,我们可能把利润作为目标,专门有一本国外研究风险管理的书,讲风险管理与利润与不确定性。里面把利润分成四个——垄断利润、资本利润、管理利润和渠道利润。什么是渠道利润?客户关系好,喝酒喝来了,平均30块钱一吨。什么是管理利润?我们在经营过程当中,生产效率提高了、成本下降了,这叫管理利润。中国的企业,基本上绝大多数还停留在这样的阶段。而国际的公司,我们可以看到像现在做供应链融资的方式,就是托克最早引入中国的。像国外的大型矿山企业,垄断资源,他赚取的是什么?是垄断利润。

二、启明股份如何破冰

前面就是我们这些年对企业服务过程中的一些感受,为了解决这些问题,我们启明股份分别做了一些努力和尝试。

在研发层面,我们进行理论的获取,我们公司专门成立一个研究院,专门研究国际的风险管理。然后我们在大的理论基础上,我们进行逻辑推理。比如说我们后来对COSO,对国际的会计准则,我们来进行解读分析,包括对中国的风险敞口到底应该怎么分类。通过这些逻辑推理后,我们通过我们的客户进行市场验证:这东西是不是应该这样,中国的企业能不能这么管,然后我们到企业进行深度的挖掘。我们一开始的第一个客户,我们在浙江佛山待了三个月。后来是我的大股东,内蒙古天宇集团,我们在那儿待了一年。今天上午致辞的杭州锦江集团,快两年了。我们不停的来挖掘企业深入的需求,然后把国外的理论和中国的实际情况相结合,形成我们中国的方案。

在市场层面,我们搞行业会议宣传,像这样的大会,我们在各种大宗商品的会议上进行呼吁,同时也搭建现在这样的平台。我们前后已经组织了14期的培训班,国内的大宗商品企业大概有400多家参与过我们的培训。我们也跟金联创这些公司合作。同时跟企业内部有需求的,像酒钢这样的公司做培训。

在管理层面,我们招贤纳士,公司还组建了专门的顾问团队。我们每年还会把行业的专家(像中央财大证券期货研究所所长贺强)组织到一起,我们讨论这些理论问题。

在资金上,我们一个民营企业做这样的事情真的很累。干这个事的时候,我手上只有500万,现在我们研发已经投入了8000万,巨额的投入,这是一个非常真实的数字。同时,也担心这些专家们、核心们,能不能为这个事业全力以赴。我们200人的公司,有100个员工是公司的股东。明确企业目标,我们的目标就是成为风险管理的领军企业,我们的使命就是为了中国的风险管理事业而奋斗,这在我们公司是非常明确的。全力以赴是我们的态度,风险管理是我们的事业。同时为了满足企业的快速发展,我们快速的完善着企业的各项管理制度。

在产品上,从无到有、从外购到自己研发,业务系统企业定制逐步完善,风险管理模块分别研发,逐个完善。风险管理的东西我们给您先做,优质的资源,只要对风险管理事业有利的,我们都可以合作,进行整合。最后形成标准化、组件化、可配置化的软件体系。

三、市场风险管理的“中国方案”

我们看了那么多问题,我们做了一些努力。中国方案,适合政府的鞋子应该注意哪些方面呢?理论体系获取和研发,合规不规范的层面,风险管理程度的层面,数据不标准的层面,数据获取不及时的层面,采购销售定价不匹配的层面,利润绩效分类不清晰,定价模式随意性比较大,套期会计处理无法实行,管理体系不健全,信息体系不健全,这都是需要解决的问题。

理论的问题,我们通过这些方面的理论研究,这是我们风险管理的指导思想。

在风险管理程度的层面,我们认为中国的企业需要引进风险预算,需要根据你企业的净资产、净利润,和你企业的性质设定你的风险预算。然后通过你的风险预算而来设计你的风险限额。今年的价格不管波动怎么样,亏损不得超过1个亿。原来想挣5个亿的,最少能挣4个亿,同时以有可能挣8个亿,这1个亿的设定很重要。利润来源于风险承受,经营企业更多的是在经营风险,因为原来的绝对价格的定价已经很难了,但是我们对于风险价格的定价,大家还不是很明白,他的机会是比较多的。所以我们要根据业务规模和管理能力,再将风险限额分配到各子公司或团队,同时对我们的损失和收益进行实时的盯市。所以设置风险限额的时候,如果您对未来利润预期比较大的话,那风险限额也要设立的比较大。一开始从这类从层面,把价格风险管理到我企业可承受的一个水平。

对于数据不准,我们启动中国的大宗商品风险管理的标准化术语和释义。我们公司做很多事情的时候,一方面我们在公司内部发现大家在争吵,为什么?因为我们对一个标准的术语,我们的定义还不一样。那怎么做的?到客户这里又完全不一样。所以我们需要干什么?我们需要跟客户讲,我们今天说的是这个意思,软件里的这个标准代表的是这个意思,要说清楚,所以我们专门组建专家团,形成价值风险管理的中国标准化数据。

对于合同不规范、定价模式随意,最好的解决方法是什么?让中国的企业都规范定价,但是华融启明做不到,没有这个能力。我们今天来的领导你们可以去干,制定政府的标准化。我们能做什么呢?我们只能做对合同的信用风险、定价模式、发货方式、付款、价格基准进行分析。我们对风险要素植入二次确认,一年的量,我说每个月发货多少吨可能很难,但是提前一个月再确定一次,我的管理力度是不是要好一点。我们要结合套期会计的敞口分类,形成实际的预期交易、确定承诺和资产负债敞口。预期交易就是计划,确定承诺就是有法律意义的合同。所以我们要有一套对我们企业的管理方法,对于不同品种有不同品种的一个敞口的分类。也就是我们这个敞口,中国的标准敞口是什么呢?是要真正对我企业的经营业绩产生影响的,这才是敞口,没有影响的就不是。

对于数据获取不及时,我们对定价模式进行信息化处理,及时处理月均价、点价、远期固定价格,用CTP接口和交易所直连及时获取期货交易数据。利用启明数据中心行情数据及时接入,及时评估公允价值。

对于采购销售不匹配,我们在做采购和销售的配货部门的匹配功能。同时把货卖给下家,就没有风险了吗?不一定,我们可能要把这个企业的这个敞口和另外一个企业的定价模式进行匹配,也就是价格流和物流是分离的,两个并不是在一起的。

对于利润和绩效的不清晰,我们对利润进行分类。利润分成渠道利润、投机损益、区域价差损益、品牌价差损益、质量价差损益、套保套利损益、市场加工利润损益、制造利润损益、单个合同财务成本摊销、单个合同仓储物流成本摊销。

对于信用体系缺乏,我们跟安泰科也在做这样的成本,呼吁建立基于复杂交易和风险转移的电子商务平台。现在国内的交易模式太简单,我们没有解决我们大宗商品行业的信用分析和定价的复杂的问题。如果定价复杂了,我们很多企业可以不用做衍生品,只需要通过复杂定价的模式就可以把风险转移给愿意承担风险的专门的机构。我们的切割就清晰了,代理保值,你不能把代理保值最后变成资产管理,变成投机。我们希望这样的电子商务平台是有基础交易功能的,有配套功能的,能支持借货、点价各种复杂交易的。能基于风险管理的,最好基于风险管理、智能合约进行结算的。对于管理体系不健全,我们也在推出一些微咨询,你有什么问题,一天两天我来解答你的单个难题。一些大需求也可以,我深入到你们最基层,我们做一个一年两年的深度咨询。

所以我希望,我们未来的解决方案是:我们各家大宗商品企业,包括生产企业、贸易企业、供应链公司,都能用上中国专业的风险管理系统-启明大宗商品交易和风险管理系统(CTRM)。然后能形成集团系统,我们可以跟财务、企业的业务、企业的审批进行对接。同时也希望我们启明的数据中心能给这些企业的信息化提供数据支持。大宗商品行业的公司可以通过自己的ERP或者CTRM跟我们风险管理的平台进行对接,同时还要加上能做仓储的物流企业。没有信息化系统的企业,也可以在线下进行操作。

我们希望形成一个企业自身和行业两个层面的两套中国风险管理解决方案。这就是我今天给大家带来的风险管理的“中国方案”。

谢谢大家!